Autor: KynaShiva

Hay una industria entera construida alrededor del liderazgo. Libros, cursos, certificaciones, conferencias, frameworks con nombres en inglés y matrices de dos por dos.

Yo no leí ninguno de esos libros cuando lideré mis primeros equipos.

No porque no quisiera. Sino porque no había tiempo. Tenía 20 años, un comité local con decenas de miembros, un evento que organizar, empresas a las que convencer y un equipo al que dirigir. Aprendí en tiempo real o no aprendía.

Lo que descubrí es que el liderazgo real tiene muy poco que ver con los modelos y mucho que ver con tres cosas simples:

Claridad. La gente no necesita un líder perfecto. Necesita saber hacia dónde va, por qué importa y cuál es su papel en eso. Si no puedes explicarlo con claridad, no puedes liderarlo.

Consecuencia. Lo que haces cuando nadie te mira define tu liderazgo más que cualquier discurso. Los equipos observan todo. Aprenden de lo que ven, no de lo que escuchan.

Presencia. Estar disponible cuando alguien de tu equipo lo necesita no es un detalle de gestión. Es la diferencia entre un equipo que confía y uno que opera en modo supervivencia.

Años después leí algunos de esos libros. Reconocí en ellos cosas que ya sabía. Eso no significa que los libros no sirvan. Significa que el liderazgo se aprende liderando, y que ningún libro reemplaza esa experiencia.

En 2000 viajé a Glasgow, Escocia, para participar en un workshop internacional de AIESEC con Procter & Gamble. Llevaba en la maleta algo que mis predecesores habían construido durante años: una relación entre AIESEC Venezuela y el Clúster Andino de P&G que había logrado integrar a la empresa en el proceso real de intercambios.

No como patrocinante. Como participante.

Hasta ese momento, P&G apoyaba a AIESEC a través de un Investment Fund: dinero para financiar estudiantes que iban a hacer intercambios a trabajar en otras oficinas de AIESEC o en ONGs. Era generoso, pero P&G no obtenía nada operativo a cambio. Era filantropía corporativa, no colaboración real.

Lo que AIESEC Venezuela había logrado era diferente: P&G participaba en el proceso de selección de los intercambios, recibía jóvenes internacionales en sus operaciones venezolanas y enviaba a sus propios colaboradores a experiencias en otros países a través de AIESEC.

Mi trabajo en Escocia fue presentar ese modelo y mostrar lo que funcionaba.

El resultado superó lo que esperábamos. P&G decidió transformar su Investment Fund global en un Innovation Fund, diseñado específicamente para financiar proyectos como el nuestro — donde la empresa no solo apoya económicamente sino que participa activamente en el intercambio.

Venezuela había exportado un modelo que cambió la política global de una multinacional.

Tenía menos de 25 años.

Cuando me convertí en Presidente de AIESEC Venezuela, heredé algo que nunca había manejado antes: un equipo ejecutivo nacional donde cada miembro venía de un país diferente.

No era diversidad como concepto. Era diversidad como realidad diaria. Personas con culturas distintas, formas de comunicarse distintas, expectativas distintas sobre lo que significa trabajar en equipo, cumplir un compromiso o dar una opinión en una reunión.

Lo primero que aprendí es que liderar un equipo internacional no es liderar más fuerte. Es liderar con más escucha.

Un alemán y un venezolano no tienen el mismo concepto de puntualidad. Un brasileño y un japonés no tienen la misma forma de decir que algo no les parece bien. Si aplicas tu propio marco cultural como si fuera universal, pierdes a la mitad del equipo sin darte cuenta.

Lo segundo que aprendí es que el propósito compartido es el único idioma que funciona en todos los contextos. Cuando el equipo tiene claro para qué existe, las diferencias culturales dejan de ser obstáculos y se convierten en perspectivas.

Lo tercero: la confianza no se construye en reuniones. Se construye en los momentos difíciles. En cómo respondes cuando algo falla, en cómo tratas a alguien cuando comete un error, en si cumples lo que dices aunque nadie te esté mirando.

Dirigí ese equipo entre 1999 y 2001. Hoy, más de 25 años después, sigo aplicando lo que aprendí entonces.

En 1998 heredé la coordinación de Contacto Empresarial, el evento anual de mi universidad donde estudiantes se conectaban con empresas. Era un evento importante, pero dependía completamente de AIESEC para existir.

El problema era estructural. AIESEC necesitaba financiamiento para operar, y Contacto Empresarial era la principal fuente de ingresos. Pero mezclar la operación del evento con la operación de AIESEC creaba confusión, dependencia y límites borrosos.

La solución fue separarlo completamente.

Creé la Asociación Contacto Empresarial como entidad independiente, con miembros propios y un propósito único: organizar el evento y generar los ingresos que AIESEC necesitaba. La conexión entre ambas organizaciones era estructural pero limpia: el Presidente y el Vicepresidente de Finanzas electos de AIESEC ocupaban automáticamente los mismos cargos en la Asociación.

En 1999 organizamos Contacto Empresarial bajo esa nueva estructura. Funcionó.

Lo que aprendí: a veces la solución no es trabajar más duro dentro de un sistema que no funciona. Es rediseñar el sistema.

En 1997 entré a la universidad sin saber muy bien qué quería hacer con mi vida profesional. Tenía ideas, tenía energía, pero no tenía dirección.

Entonces alguien me habló de AIESEC.

AIESEC es la organización estudiantil más grande del mundo. Presente en más de 100 países, gestionada completamente por estudiantes y recién graduados, con un propósito simple y ambicioso a la vez: desarrollar líderes que impacten positivamente en la sociedad.

No es un club. No es una asociación de networking. Es una escuela de liderazgo real donde aprendes haciendo, donde los errores tienen consecuencias y donde nadie te rescata si no cumples.

Lo que me enganchó no fue el concepto. Fue la gente. Jóvenes de Venezuela, de Brasil, de Alemania, de India, de Nigeria, todos trabajando juntos con el mismo propósito. Eso no lo había visto antes.

En cuatro años pasé de ser miembro a Presidente de AIESEC en Venezuela. No porque fuera el más brillante. Sino porque cada responsabilidad que asumí me obligó a crecer más rápido de lo que hubiera crecido en cualquier aula.

Este blog es un intento de registrar lo que aprendí en ese camino. No como nostalgia. Como referencia útil para quien hoy está donde yo estaba entonces: con energía, sin dirección, y buscando algo que lo haga crecer de verdad.